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澳门永利娱乐打不开-再论招行零售攻守道:负债端的优势才是护城河
2020-01-09 12:14:15 来源:君怡苹果下载

澳门永利娱乐打不开-再论招行零售攻守道:负债端的优势才是护城河

澳门永利娱乐打不开,作者:高炜 

去年这个时间,我写了《招行零售攻守道:为什么这两个数据“过亿”很重要》,不负众望的是,招行2018年财报披露,去年两个“过亿”到今年已变成“三亿”齐飞了:零售客户数1.25亿户、两大APP账户数1.48亿、借记卡账户数也已突破1亿。

招行零售业务已身处高位多年,且后有追兵,但却依然能给投资者带来惊喜。2018年用亮眼的业绩,让“天花板”论、“同业挤压”论不攻自破,继续无愧“零售之王”称号。

最新财报显示:2018年招行零售税前利润增长超20%,营业收入增长超16%,且净利息收入和非利息净收入增速基本持平,两条腿保持高速均衡发展。

再纵向对比下2017年的数据,会发现招行零售的业绩并没有因竞争加剧而放缓,相反在2018年增速更快了。不管是利润,还是营收;不管是利息收入,还是非息收入;不管是客户数,还是APP用户数,增速都超过2017年。

虽然有声音指招行零售业绩占比在行业中已不是最高,但零售占比越高越好吗?零售作为招行“一体两翼”战略中的“一体”,一直承载着护航招行业绩平稳穿越周期的“压舱石”重任。但“一体两翼”并非只有一体,而是要与“两翼”相互匹配,相互促进,才能成为一个有机整体,打个比方,“拖拉机+翅膀”那也是飞不起来的。

对此,招行前几年业绩发布会上提出的目标是“零售金融经济利润占比达到50%,并力争保持在50%以上”。这几年,招行零售营业收入占比、零售税前利润占比、零售非利息净收入占比三大指标一直稳定在50%—60%区间。

区别看待负债端与资产端的攻守

对于市场上一直热络的零售银行转型,业界都认可银行零售业务优势的确立需持续投入,十年磨剑,非一日之功。但如果只是考察零售贡献占比,有没有捷径可以在较短时间内快速提升相关指标呢?

要回答这个问题需先解构银行的零售业务:从负债端入手:零售业务主要包括储蓄存款、财富管理(含私人银行),此中银行是“乙方”,客户是“甲方”;从资产端入手:零售业务主要包括信用卡、零售信贷(含消费贷),此中银行是“甲方”,客户是“乙方”。

显然,站在银行的角度,要在短期快速做高数据,以“甲方”资态从资产端发力显然要比以“乙方”资态从负债端发力要容易得多,于是信用卡客户数蹭蹭蹭上涨,消费贷嗖嗖嗖放出。初看好像没什么毛病,获客很快,带来的收入也很可观,但不要忘记银行是经营风险的行当,银行的信用风险也只会来自于资产端,特别是当下“共债风险”高危的当下,资产端的激进短期能快速获客并带来高收益,但从中长期看却是埋雷行为。从资本占用的角度,资产端的“激进”也是不划算的,因为资产端更多是“重资本”业务,不仅占用资本,且资产风险加权系数也都不低。相反负债端则更多是“轻资本”业务,能给银行带来更多的中收,而不用占用资本。

都说万物讲究平衡,对银行业务也然。负债端如果过弱,资产端其实也是“无源之水”,与普通公司资产决定负债不同,银行恰恰相反,是负债决定资产。所以说银行这门生意说到底还得在负债端下功夫,只有争取到最便宜的存款,才能选择“最优秀”的贷款,存款成本几乎决定了客户结构。

年报显示,招行到2018年底零售客户存款已突破14000亿元,较上年末增长近17%,继续位居股份行首位,更难为可贵的是,零售活期占比近几年均能保持在七成左右。有这么低成本的负债,招行在资产端也就可以很淡然,可以选择最优的客户,以承担最低的风险。比如信用卡业务因看到共债风险,就可以主动放缓速度;零售信贷也可以把更多资源用于虽收益低但风险也最低的房贷。

招行为什么能有这么高的活期存款占比,并不是招行的客户不需要高收益,而是招行能争取到更多客户将主结算账户放在招行,才能带来这么多活期低息存款,这是客户粘性高一个重要体现。

另有投资者指出,还有一个指标也可以用来说明招行零售客户粘性高,就是手续费及佣金收入/生息资产。每一块钱资产产生的手续费及佣金越多,说明用户使用该银行的产品越多,客户换一家银行的成本也就越大。同以零售业务见长的美国富国银行就常年会在财报中披露平均每个客户使用了富国银行多少项产品,他们把这个当作银行护城河的重要体现。

2018年招行零售净手续费及佣金收入421亿元,其中财富管理手续费及佣金收入就达193亿。在资本市场并不景气的2018年,招行代理开放式基金销售额逆势增至7679亿元,坐稳国内第一位置;代理信托类产品销售额也大幅增长43%至3223亿元。销售能力强的另一面正是客户的高信任及高粘性。

综上,招行零售的优势是体系化的,不仅表现在负债端的深度经营,也表现在资产端的进退自如,可见“护城河”并没想象的那么容易跨越。

主动走出传统经营模式舒适区

护城河要拓宽加深没错,但招行也深知最好的防守还是进攻。这些年招行的零售也非一成不变,而是一直因势而变。

就如招行在年报中所称,招行零售金融正主动走出传统经营模式的舒适区,在“移动优先”策略和MAU“北极星指标”的牵引下,向数字化转型的零售金融3.0时代迈进。

2018年,招行改革了零售业务的组织架构,开启了零售3.0的变革。招行在总行网络银行部的基础上重组了新的零售金融总部,至此,招行可能成为国内唯一一家没有单设网络银行部的银行。没有网络银行部不代表数字化变革不被重视,相反是数字化已融入到零售银行的每一个细胞,为整个组织进行数字化赋能。

在移动端招行以招商银行App和掌上生活App为平台,推动“卡时代”向“App时代”转化,App已成为招行与客户交互的主阵地。24年前,招行顺应客户需求,创新推出“一卡通”,率先消灭存折;2018年,招行再次引领潮流,率先实现网点全面无卡化,打响“消灭银行卡”战役。

年报显示,到2018年底,招商银行App月活数已达4151万,同比提升50%,掌上生活App月活也已达3954万,同比提升45%。合共8100万的月活数不仅在金融领域,即使放在整个互联网领域,也是一个不可小觑的数字。

招行为何如此重视月活数(MAU),并以之为指引全行零售数字化转型的“北极星”指标,其实是为了放眼长远,并不指望抓MAU初期就形成营收贡献,而是像十几年前布局零售转型那样,定下方向,坚持不懈,持续投入,十年磨剑。

招商银行行长田惠宇希望MAU这个指标牵引招行全行,从营销、运营、流程、风控,到组织、文化全方位变革,向互联网企业进化。“日积月累,经过三五年后,整个队伍的感觉和组织文化都会不一样。”田惠宇还说到:“有了MAU,AUM及其他财务指标都是水到渠成之事。”

下一步,招行零售将全面对标互联网公司,以进一步拓展服务边界,在客户层面,跳出以银行账户为核心的客户体系,延伸到II、III类账户,以及没有绑定银行账户的App用户,着力构建互联网漏斗形用户体系。在服务层面,拓展非金融场景,目前两大App分别已有27%和44%的流量来自非金融服务。

正如田惠宇在年报致辞中所写:势之所向,其锋成王。相信招行零售在数字化转型的3.0时代能继续续写辉煌,让“河”更深,“城”更高。

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